Lagret äter kassan. ROAS står och applåderar.

Lagret följer med upp. Pengarna ska fram.

Vi börjar med 1 000 produkter sålda per månad. Varje produkt kostar 100 kronor att köpa in och du håller ungefär tre månaders försäljning i lager. Alla belopp i exemplet är exklusive moms. Lagret motsvarar då 300 000 kronor i inköpsvärde.

Nu dubblar du försäljningen till 2 000 produkter i månaden. Med samma inköpspris och lagertäckning motsvarar lagret 600 000 kronor. Ytterligare 300 000 kronor ska bindas i varor. Försäljningsmålet skickar alltså en beställning till kassan också. Den syns sällan på bilden där teamet firar.

Leverantören kan vilja ha pengarna före kunden.

Lagerbehov och utbetalning är inte samma sak vid exakt samma tidpunkt. Ditt befintliga lager, leveranstider och betalningsvillkor avgör när pengarna faktiskt behöver lämna kontot. Men om en stor del ska betalas före försäljningen kan tillväxten kräva ett rejält förskott från bolaget.

Därför vill jag ha en tidslinje bredvid försäljningsplanen. När måste vi beställa? När ska vi betala? När kommer varorna? När kan kunderna köpa dem och när får vi pengarna? Fina årsgenomsnitt är en klen tröst när leverantören vill ha betalt på torsdag.

20 procent rabatt tar 50 kronor ur bruttovinsten.

Samma produkt säljs för 250 kronor och kostar 100 kronor att köpa in. Skillnaden är 150 kronor per produkt. Det är den förenklade bruttovinsten i vårt exempel. Därifrån ska vi fortfarande betala frakt, annonser, personal och annat. Vi har alltså inte räknat fram bolagets vinst.

Med 20 procent rabatt blir försäljningspriset 200 kronor. Inköpskostnaden ligger kvar på 100. Nu återstår 100 kronor i bruttovinst, 50 kronor mindre per produkt. Pengar kommer in, men varje såld produkt lämnar ett mindre utrymme för resten av kostnaderna. Rabatten behöver därför bedömas både som likviditetsåtgärd och som ett ekonomiskt beslut.

Nästa inköp ska helst slippa vara en nödsituation.

En rabatt kan vara vettig för att frigöra pengar ur varor som står still. Men om nästa ordinarie beställning kräver ännu en kampanj vill jag pausa kampanjplaneringen en stund. Vi behöver förstå varför bolaget har börjat finansiera sina inköp genom att ge bort mer av marginalen.

Köper vi fel produkter? För stora volymer? Binder vi pengar i ett långsamt sortiment medan bästsäljaren saknas? Har planen räknat med bättre marginal eller snabbare betalningar än vi faktiskt får? Det är frågor som kan leda till helt andra åtgärder än att skriva en ny rabattkod.

Ta med de här frågorna till nästa inköp.

Ta fram den faktiska beställningen och lägg betalningarna bredvid försäljningsplanen. Räkna också på långsammare försäljning. Jag vill kunna svara på dom här frågorna innan inköpsordern går iväg:

• Vilken försäljning bygger volymen på och hur ser ett försiktigare utfall ut?
• Hur mycket kapital binds, och vilka andra betalningar sammanfaller med inköpet?
• Vad lämnar produkterna kvar efter rabatt och övriga relevanta kostnader?
• Vilka betalningsvillkor och leveranser kan vi faktiskt planera utifrån?

Jag vill kunna betala för nästa tillväxtsteg.

Marknadsföringen skapar efterfrågan som inköpen måste möta. När dom besluten tas var för sig är det lätt att skicka en överraskning till den som håller i kassan. Lagerplanen behöver därför in i samma forecast som försäljningen.

Jag vill gärna att bolaget kan finansiera nästa varuomgång med pengar det har skapat och planerat för. Behövs extern finansiering ska vi ha bestämt det före beställningen. Att sälja mer och sedan be om pengar till varje ny leverans är en ganska krävande form av framgång.