Du ville ha någon bättre. Låt dom vara det.

Vi vill ha erfarenhet. Helst på våra villkor.

Särskilt när man har varit nära nästan varje beslut i bolaget är det lätt att känna igen det egna arbetssättet som det rimliga. Man vet varför strukturen ser ut som den gör. Man minns problemen den löste. Den historiken kan vara värdefull, men den gör inte varje del av upplägget självklar för alltid.

Säg att vi anställer någon som kan annonsering bättre än vi. Personen vill pröva ett annat budskap eller en annan struktur. Det känns ovant. Om det är skäl nog för ett nej har vi köpt erfarenhet och bett den att bete sig som en kopia av oss.

Jag tycker att vi behöver skilja på vad vi ska åstadkomma och exakt hur jobbet ska göras. Målet, budgeten och det som är viktigt för varumärket behöver vara tydligt. Det är ledarskapets ansvar att skapa den riktningen tillsammans med personen som ska bära uppdraget.

Men inom ramen behöver det finnas plats för andra vägar än dom jag själv hade valt. Annars är mandatet ganska ihåligt. Det är svårt att både kräva eget ansvar och samtidigt göra varje metodval till en omröstning där grundaren har utslagsrösten, magkänslan och rätten att ändra frågan.

Mandat behöver märkas mellan mötena.

Det räcker inte att skriva självständig i en rollbeskrivning. Jag vill att vi kan prata konkret om vilka beslut personen får ta, vilka som ska förankras och när någon behöver kopplas in. Otydliga gränser kan annars göra att människor väntar på tillåtelse, trots att vi säger att vi vill ha initiativ.

Gå igenom några vanliga situationer innan dom uppstår. Får personen prioritera om arbetet? Ändra en testplan inom given budget? Be om hjälp från andra delar av teamet? Det är enklare att ta ansvar när det går att förstå vilket handlingsutrymme man faktiskt har.

Be om resonemanget innan du försvarar ditt eget.

När någon gör annorlunda vill jag försöka förstå vad personen ser. Vilket problem försöker hon lösa? Vilka antaganden bygger förslaget på? Vad skulle få henne att ändra sig? Dom frågorna ger ett bättre samtal än att direkt börja berätta varför vi landade i dagens upplägg.

Jag behöver förstås kunna säga nej till ett förslag. Men invändningen ska handla om affären och resonemanget. Att en annan metod känns ovant är en rätt tunn anledning att hålla fast vid min egen.

Följ upp det ni kom överens om.

Om vi har gett utrymme att testa behöver uppföljningen knyta an till målet och förutsättningarna. Vad hände? Vad lärde vi oss? Vilka delar av antagandet höll? Det är mer användbart än att bedöma arbetet utifrån hur likt det blev sättet jag själv skulle ha utfört det på.

När ett försök går svagt behöver vi se vad som faktiskt prövades. Det ger mig ingen automatisk seger för att jag föredrog det gamla upplägget. Om uppföljningen blir en tävling om vem som fick rätt lär det dröja till nästa modiga förslag.

Grundaren ska inte vara taket för bolaget.

Den som har varit med och byggt bolaget kan behöva anstränga sig för att släppa fram någon annans sätt att arbeta. Det gäller mig också. Min trygghet i hur vi gjorde förra året är inget särskilt bra mått på vad bolaget behöver nu.

Om jag bara accepterar lösningar jag själv hade kommit på har jag satt ett rätt lågt tak för vad personen kan bidra med. Då är nästa fråga kanske inte om vi behöver rekrytera ännu en vass person. Den är om vi har byggt ett sätt att arbeta där en sådan person får plats.