Du har anställt någon. Varför måste du fortfarande bestämma allt?

Fler huvuden löser inte automatiskt grundarens problem.

Det är lätt att känna igen ögonblicket. Arbetsbelastningen är för hög och lösningen verkar självklar: vi behöver rekrytera. Sedan kommer personen in och behöver förstå bolaget, prioriteringarna och vilka beslut som faktiskt får tas. Plötsligt finns fler saker på ditt bord.

En del av det är normalt. En bra introduktion kräver tid. Men om mönstret består behöver frågan bli större än om personen är tillräckligt senior. Har vi gett henne ett område att ta ansvar för eller bara en hög uppgifter som fortfarande styrs i detalj?

Skriv vem som ska uppnå vad, hur ett bra resultat ser ut och vilka beslut personen får ta. Även en senior rekrytering behöver veta det för att kunna avlasta dig.

Vilket arbete borde ni sluta med?

Innan nästa rekrytering behöver också själva arbetsbelastningen granskas. Vilka återkommande uppgifter gör vi för att de behövs? Vilka gör vi för att vi alltid har gjort dem? Och vad skulle kunna förenklas eller skötas med ett verktyg under mänsklig översyn?

Vi tar möten som ett tydligt exempel. Den som vill ha mer kontroll kan fylla kalendern med fler avstämningar. För den som behöver sammanhängande tid att skapa eller lösa en uppgift kan samma möten göra arbetet långsammare.

Jag berättar om hur ett återkommande internt möte har prövats om i PG. Behöver alla lyssna på samma uppdatering i en timme? Kan en del vara skriftlig information? Vilken diskussion behöver faktiskt ske tillsammans?

Det är mer användbart än att bestämma att alla möten är dåliga. Frågan är vad de ska åstadkomma och om formen hjälper människorna att göra jobbet.

Introduktionen måste få plats i verkligheten.

En ny medarbetare börjar inte i en tom organisation. Hon kommer in bland pågående projekt, kundfrågor och människor med fulla kalendrar. Om ingen har tid att sätta sammanhanget blir det svårt att begära självständighet senare.

I avsnittet diskuterar vi därför även tajmingen. En introduktion mitt i en period när alla springer som fortast ställer andra krav än när teamet har utrymme. Poängen är att planera för arbetet, inte att hitta en universell månad då alla ska börja.

Ett nyttigt stresstest är också att föreställa sig att grundaren är borta i 90 dagar. Vilka delar fortsätter fungera? Vilka beslut stannar? Vad saknas i teamet, underlaget eller mandatet? Svaret visar var verksamheten fortfarande är personberoende.

Äga ett område måste betyda något.

Vi använder gärna ord som ansvar, driv och självgående. Problemet är att de kan betyda helt olika saker för två människor. Då tror chefen att hon varit tydlig, medan den anställde försöker gissa vad som förväntas.

Fredrik bryter ner ansvar i ett observerbart förlopp: upptäcka problemet, föreslå en lösning, fatta beslut inom sitt mandat, följa upp resultatet och lyfta frågan när befogenheten inte räcker. Då går det också att se var något brister.

Om personen upptäcker alla problem men alltid lämnar dem vidare är det en annan utvecklingsfråga än om hon inte ser avvikelsen alls. Ta mer ansvar är ganska trubbig återkoppling till båda.

Gör i stället gränserna konkreta. Vilka beslut får rollen ta själv? När ska något stämmas av? Vad ska vara klart och hur följer vi upp det? Ju tydligare detta är, desto mindre behöver vardagen handla om att be om lov.

Sluta vara fallskärmen i varje detalj.

Delegering betyder inte att en annan person utför uppgiften medan grundaren fortfarande bestämmer hur, upptäcker alla fel och gör sista ändringen. Då har arbetet flyttat, men tänkandet och beslutet är kvar hos samma människa.

I samtalet skiljer vi mellan små, hanterbara misstag och beslut som kan få allvarliga följder för bolaget. En formulering i ett mejl är inte samma sak som ett stort inköp som hotar kassan. Den skillnaden behöver finnas i mandatet.

För de mindre besluten behöver personen få testa, följa upp och lära sig. Går grundaren alltid in precis på slutet blir det oklart vem som faktiskt äger utfallet. Dessutom kan grundarens egen förhandsbedömning vara fel.

Det här kräver träning även från ledaren. Att rekrytera någon för hennes omdöme och sedan ständigt ersätta det med sitt eget är ett märkligt sätt att köpa kompetens.

Mät rollen på den affär ni faktiskt försöker bygga.

En annan del handlar om vad en lyckad rekrytering ska åstadkomma. Antal visningar kanske säger något om innehållet. Det berättar inte ensamt om arbetet möter bolagets kommersiella behov. Målbilden behöver vara tydlig redan när rollen formas.

Nyckeltalen måste också hänga ihop med besluten runt omkring rollen. Vi diskuterar exempelvis vad som händer när ett bolag ökar trafiken kraftigt och samtidigt bedömer en e-handelsansvarig på samma conversion eller andel återkommande kunder som tidigare. Trafikens sammansättning kan förändra jämförelsen.

Det betyder att kraven behöver kunna diskuteras och förstås. Vilka förutsättningar kan personen påverka? Vilka bestäms någon annanstans? Hur ser vi om hela affären blir bättre?

Ta en fråga som fortfarande hamnar hos grundaren. Vad saknar den ansvariga personen för att kunna avgöra den själv: information, erfarenhet eller mandat? Börja där innan ni lägger till ännu en avstämning.