Delexiten i Såpa: vilka vill vi bygga nästa fas med?

Vi valde inte det högsta budet på Västerbottenssåpa. Jag ville förstå vilka människor vi skulle bygga nästa fas med, vilken kompetens bolaget saknade och hur teamet skulle orka driva affären under granskningen. I avsnitt 103 berättar jag om den processen våren 2026. Här utvecklar jag erfarenheterna av partnerurvalet och förberedelserna.

Vad vill ni att bolaget ska bli när processen är över?

Planen var inte att bygga ett bolag bara för att sälja det. När jag beskriver resan i avsnittet delar jag upp den i olika faser: grundarnas arbete från start, tiden då PG kom in och nästa fas med en ny ägarpartner. Att processen till slut blev klar gav utrymme att fokusera framåt igen.

Det perspektivet påverkade hur vi såg på buden. Vi diskuterade vad som var bra för bolaget och för oss, både på kort och lång sikt. Ambitionen var att bygga ett varumärke som kunde finnas kvar långt efter vår egen tid i bolaget. Då blev personen och organisationen bakom budet viktiga.

Vi valde inte det högsta budet. Det betyder inte att priset var oviktigt. Det betyder att siffran behövde sättas bredvid vad vi trodde att samarbetet skulle innebära. Ett nytt ägarteam är också ett team du ska fatta svåra beslut tillsammans med.

Lyssna här i samtalet · 03:05

Berätta var det skaver innan någon annan hittar det.

En stor del av förarbetet handlade om att ge en rättvis bild av verksamheten. Vi ville visa prognoserna, problemen vi haft, problemen som fanns kvar och vad vi trodde behövdes för att lösa dem. Det som saknades skulle också upp på bordet.

Ett konkret exempel i samtalet är retail. Det fanns med som en viktig del av framtidsbilden, samtidigt som vi saknade en ansvarig person med den rollen i teamet. Det är en helt annan diskussion än att bara rita in en ny försäljningskanal i en presentation och hoppas att den ska hända.

Den sortens tydlighet gör också dialogen mer användbar. Kan en tänkbar partner förstå vad ni behöver, vad nästa steg kräver och vad den faktiskt kan bidra med? Då handlar samtalet om en verklig affär. En friktionsfri story som aldrig nämner ett problem säger inte särskilt mycket om hur bolaget ska utvecklas.

Lyssna här i samtalet · 09:20

Visa vad prognosen bygger på.

I granskningen kommer frågan tillbaka: vad bygger prognosen på? Jag berättar om hur vi arbetade med underlag från butiker och med analyser av kunder och produkter. Det fanns något att diskutera som var mer konkret än ett antal framtida marknader i ett kalkylark.

En del av arbetet gav oss också bättre förståelse för vårt eget sortiment. Mer detaljerade kohorter skapade frågor om vilka produkter som tog in kunder, vilka som fick dem att komma tillbaka och hur säsong och lanseringar påverkade bilden. En granskning kan alltså ge användbara frågor att ta med till det operativa arbetet.

Ett mindre test bevisar inte att en ny marknad fungerar i stor skala. Visa därför vad ni har sett, hur ni har räknat vidare och vilka resurser nästa steg kräver. Där kan en köpare granska antagandet, och ni kan själva upptäcka vad som ännu saknar stöd.

Lyssna här i samtalet · 26:00

Nästa storlek på bolaget kan kräva andra styrkor.

När produktion, lager, ledarskap och nya kanaler växer behöver teamet kunna mer. I avsnittet beskriver jag varför vi sökte förstärkning även om den befintliga konstellationen hade fungerat bra.

Vi hade anställt och fortsatt att bygga teamet. Ändå såg vi ett värde i en partner som både hade relevant kompetens och ett eget engagemang i bolagets utveckling. Jag tycker att samtalen blir annorlunda när man också delar en risk och en uppsida.

Det fanns dessutom en värderingsmässig del. Vi ville visa att återbruk kunde vara en fungerande affär, och letade efter människor som ville bidra till den fortsatta utvecklingen. Det gjorde partnerurvalet mer omfattande än att jämföra kapital. Vi behövde fundera på vad varje part skulle tillföra när vardagsarbetet tog vid.

Lyssna här i samtalet · 34:00

Någon måste fortsätta driva bolaget medan ni säljer en del av det.

En transaktionsprocess kräver material, siffror, möten och nya svar. Det kommer följdfrågor från flera håll. Har samma människor samtidigt fullt ansvar för försäljning och genomförande blir det en faktisk konkurrens om tiden. Den försvinner inte för att ni har rådgivare.

I vårt fall kunde jag ta en stor del av processarbetet medan det operativa teamet fortsatte med sin vardag. Min roll var strategisk och rådgivande, och det gav mig möjlighet att skydda deras fokus. Teamet behövde fortfarande medverka, men inte äga varje fråga som kom in.

Jag vill också vara tydlig med vem som gjorde jobbet i bolaget. I avsnittet lyfter jag Stefania och hennes team på marketing och growth, och Daniel i arbetet nära grundarna och i processen. Att jag ofta syns utåt gör inte den löpande utvecklingen till min egen prestation. Det är människorna och samarbetet som bär den.

Lyssna här i samtalet · 40:05

Förbered ett bolag som tål att någon tittar noga.

Bra koll på siffror, lager och prognoser hjälper mer än den dag någon vill köpa aktier. Det gör det lättare att förstå verksamheten nu. Om förutsättningarna ändras behöver den nya bilden gå att förklara och underlaget följa med, i stället för att alla fortsätter prata utifrån en gammal plan.

Vi pratar också om beroenden: en nyckelperson, en kanal, en leverantör eller en del av tekniken. Frågan är vad som händer om den delen slutar fungera. I vår egen resa hade lager och leveranser skapat problem som sedan slog vidare in i kundupplevelsen och marknadsföringen.

Gå igenom de beroendena innan processen börjar. Vad händer om en nyckelperson är borta, leverantören blir sen eller en kanal slutar fungera? Det hjälper er att avgöra både vad bolaget behöver förbättra och vilken partner som kan bidra.

Lyssna här i samtalet · 48:18

Artikeln bygger på samtalet och är skriven för läsning.